En muchas ocasiones, Robin insiste en la importancia de poner la mayor “atención a los detalles” de todo aquello que hacemos, ya sea una tarea, actividad, o relación con los demás.

Como Coach Ejecutivo que soy y sintiéndome orgulloso de brindar un buen servicio a los demás, en este caso a mis coachees, hace unos días me planteé la siguiente reflexión. De acuerdo con el mensaje de Robin, de poner especial atención a los detalles en nuestras actividades cotidianas sean de la naturaleza que sean, ¿qué hace que un proceso de coaching sea recordado en el tiempo por su excelencia, tanto por el coachee como por el coach?.

La respuesta que vino a mi mente rápidamente fue: “la atención al detalle que haya puesto en todo el proceso de coaching”. Luego seguí reflexionando y me pregunté: ¿por qué nos volcamos tanto en los primeros contactos con nuestro nuevo cliente (coachee) y luego, una vez conseguida la propuesta, nos relajamos y no mantenemos la misma intensidad e interés?.

Nuevamente, “la atención al detalle”, tantas veces señalada por Robin en sus libros, me daba la respuesta.

Parece que un proceso de coaching se reduce a celebrar correctamente una serie de sesiones con nuestro coachee, y a acompañarle en su desarrollo personal y profesional en la consecución de sus objetivos.  Es cierto que las sesiones son el “corazón” del proceso, pero no es menos cierto, que desde que entramos en contacto con nuestro coachee estamos creando grandes expectativas en él o en ella, auqui no lo creamos.

Por eso, la “atención al detalle” desde el inicio del proceso de coaching, mantenida sin bajar la guardia a lo largo del todo el hasta finalizarlo, es lo que realmente marca la diferencia entre un “servicio profesional normal y uno excelente” que no solamente será recordado, sino que muy posiblemente nos aportará nuevos coachees, porque el “boca-oreja” en nuestra profesión, marca la diferencia para bien o para mal. Muchas gracias Robin.

Con un prólogo excelente de José María Gasalla, certificador de coaches ejecutivos en AECOP, conferenciante de gran prestigio, escritor, y profesor de ESADE durante muchos años, y ahora de Deusto Business School, he escrito este libro, pensando en todos aquellos nuevos coaches ejecutivos que se han certificado recientemente o están en proceso de certificarse, ya que, después de bastantes años de práctica del coaching ejecutivo profesional, durante los que he acompañado a muchos directivos en sus procesos de cambio de comportamientos y de mejora de sus competencias emocionales, orientadas a la consecución de sus objetivos profesionales y personales, he creído que merecía la pena dedicar tiempo y esfuerzo a ayudar a mis nuevos colegas que se acaban de certificar, y que se preguntan: «¿y ahora qué?».

Igualmente, he tratado de explicar de un modo sencillo, a los directores generales y a los directores de Personas, que son los que normalmente contratan este tipo de servicios profesionales, en qué consiste un proyecto completo de coaching ejecutivo individualizado, utilizando para ello un caso real que he novelado, para preservar el anonimato de las organizaciones para las que he trabajado, y también para hacerlo más atractivo.

La historia que se cuenta recoge el desarrollo de un proyecto de coaching individualizado en la sede española de una gran organización americana, desde la llamada solicitando información hasta la conclusión final del proceso, nueve o diez meses después.

Después de cada capítulo, o cuando creo haber contado experiencias que merecen alguna matización, se incluye un conjunto de reflexiones, a modo de resumen, que espero sirvan como sugerencias (nunca consejos) a mis nuevos colegas, y a todos aquellos directivos que desean contratar los servicios de un equipo de coaches ejecutivos profesionales.

Feliz lectura a todos los amigos y amigas que estén interesados.

“…….Cuando vivimos y trabajamos con sentido, podemos escoger nuestra actitud frente a la vida y al trabajo…..Si nuestro trabajo nos llena por sí mismo y en sí mismo, sabemos por qué…..Precisamente, es “saber el porqué” lo que representa el sentido……”.

En mi experiencia como Coach Ejecutivo, me he encontrado con todo tipo de coachees, con éxito y sin éxito, y con sentido y sin sentido en su trabajo.

Eso me ha recordado las cuatro dimensiones que destaca Alex Pattakos: Una doble dimensión de Éxito y Fracaso, en un eje horizontal en la vida de una persona, y otra doble dimensión de Sentido y Desesperación, en un eje vertical.

A lo largo de la vida laboral de una persona, ésta se mueve entre el Éxito y el Fracaso, mientras que el sentido a esa vida laboral, se refiere a la realización de la voluntad de sentido de la persona. La desesperación viene asociada con el aparente sinsentido de la vida para esa persona.

Cuando cruzamos ambas dimensiones (Éxito – Fracaso); y (Sentido – Desesperación), aparecen cuatro cuadrantes que combinan el éxito con el sentido, el éxito con la desesperación, y el fracaso con el sentido, y el fracaso con la desesperación.

Analicemos, a la luz de lo que dice Alex Pattakos, algunos de los distintos tipos de coachees que nos podemos encontrar.

Sin duda, los mejores son aquellos que encuentran un gran sentido a su trabajo, y, por tanto, se sienten llenos de éxito en lo que hacen. Naturalmente, el éxito en su vida laboral no tiene porqué venir acompañado necesaria y solamente de los aspectos económicos de su trabajo, que son importantes, qué duda cabe, si no por la satisfacción intima que sienten al realizar su trabajo.

A menudo, es muy fácil que nos encontremos con coachees que tienen un gran éxito, económico y de poder, en su trabajo, pero que confiesan en la sesión que para ellos su trabajo “carece de sentido” porque realmente no disfrutan de lo que hacen, porque la vida les ha llevado por unos derroteros que en lugar de acercarles a su Visión Personal, (lo que realmente les gustaría llegar a ser), cada vez más les aleja de ella, a pesar de ser reconocidos como personas de éxito en la vida.

Y me pregunto: ¿Qué es el éxito profesional en la vida de una persona, si su vida carece de sentido?.

Por eso, y porque quizás es una pregunta que dejamos de hacer muchas veces los coaches a nuestros coachees, porque asumimos que el éxito en la vida de una persona, tiene que ir acompañado necesariamente del sentido de la vida para esa persona, sugiero que a lo largo de las sesiones  indaguemos, entre otras cosas, con cuidado, amabilidad, y sutileza, si para esa persona su vida laboral tiene realmente el sentido que busca en la vida.

A veces, la sorpresa puede ser “Mayúscula”.

Para la RAE , la compasión es “el sentimiento de conmiseración y lástima que se tiene hacia quienes sufren penalidades o desgracias”.

Muchos de nosotros confundimos la compasión de sentir pena por alguien con la preocupación respecto a ese alguien sintiéndose solidario.

Para Boyatzis y McKee, la compasión es empatía y afecto en acción. Así, definen la compasión como una entidad de tres componentes:

• Comprensión y empatía hacia los sentimientos y experiencias de los demás.
• Afecto por los demás.
• Disposición para actuar según esos sentimientos de afecto y empatía.

Para Boyatzis y Mckee, la compasión implica el deseo de tender la mano y ayudar a los demás independientemente de que su situación sea de sufrimiento o dolor.

Una persona que experimenta compasión, según Boyatzis y McKee, no supone o espera reciprocidad ni intercambio equitativo. La compasión consiste en entregarse sin egoísmo.

Establecidas estas bases sobre la compasión, la pregunta que me hago es la siguiente: ¿Se puede aplicar la compasión en una sesión de coaching?.

Según Boytazis y Mckee, nuevamente, “……el coaching con compasión, es una mezcla de profunda comprensión de los sueños e ilusiones del/de la coachee, por parte del/de la coach, así como de sus posibilidades reales”.

“…… El/la coach ofrece su apoyo y asesoramiento, comparte sus conocimientos y facilita la integración de su coachee en un proceso que da como resultado un notable desarrollo individual y profesional”.

“…. Así, consagrarse básicamente ayudar al desarrollo de otra persona, no es sino mostrar un alto grado de compasión”.

Resumiendo, y como señala Herminia Ibarra profesora del INSEAD, “…. cuando como coaches nos limitamos a orientar a nuestros coachees, con un propósito específico utilitario ( como es la enseñanza de una habilidad necesaria) rara vez implica auténtica compasión, y es muy probable que no induzca renovación en nuestros coachees”.

La sensación que tenga el “posible cliente”, que suele ser el Director de Personas de la Organización o, a veces, el Director General, sobre nosotros al finalizar esta primera reunión, es clave para que nos encarguen una propuesta.

Naturalmente, el cliente quiere saber qué tipo de enfoque y orientación va a utilizar el coach, y, sobre todo, qué referencias tiene. Ahí surgen los primeros problemas. Si las referencias son adecuadas, probablemente se nos abran fácilmente las puertas, en caso contrario, puede que nuestros certificados y acreditaciones no sirvan de mucho.

Pero volvamos con la edad. ¿Es importante realmente la edad para ejercer como Coach Ejecutivo?. La respuesta es SI. Un Director General espera encontrarse con un Coach de una edad similar o superior a la suya, y no muy inferior como a veces ocurre, y con una experiencia dilatada de empresa en puestos directivos.

Naturalmente el Director General, no busca la respuesta del coach a sus problemas, pero si, al menos, que sea capaz de interpretarlos por haberlos experimentado o haberlos, al menos, conocido como directivo en las empresas en las que haya podido trabajar antes de ser Coach Ejecutivo.

Cuando esto no se consigue, se rompe la magia y se pierde la confianza.

¿Quiere esto decir, que un nuevo coach joven no puede hacer un buen papel como coach Ejecutivo en una empresa cliente?. NO. Pero es importante, que el nuevo coach sepa muy bien a qué se va a enfrentar y si tiene la experiencia mínima directiva que la situación requiere.

Generar confianza mutua, entre coach y coachee es clave, aunque no suficiente, para poder iniciar un proceso de coaching individualizado en una empresa, con una mínima posibilidad de éxito.

Hace poco oí un comentario interesante sobre los coaches ejecutivos que decía “Un Coach Ejecutivo no debería ser considerado como tal, sin disponer de, al menos, veinte años de experiencia como directivo”.

Reconozco, que quizás sea un poco exagerada esa idea, pero por ahí van los tiros.

Con esto no pretendo desanimar a los nuevos coaches, ni mucho menos, pero sí hacerles reflexionar respecto a que una cosa son los  “rol play” que se hacen en las escuelas de coaching para entrenarles, y otra muy distinta cuando te tienes que enfrentar a un proyecto real en la empresa.

N.B. Con el fin de hacer más sencilla la lectura del comentario, he utilizado el masculino para denominar al coach, sin ningún demérito hacia las coaches, sino todo lo contrario.

– Comercial (compras y ventas) – Recursos Humanos – Barcelona

Cuando una compañía contrata a un Coach Ejecutivo para trabajar con uno de sus directivos, por ejemplo, es muy normal que el pregunten al Coach cuántas sesiones estima que serán necesarias.

Por una parte, la compañía desea saber cuál será el monto final que le costará la contratación de ese proyecto de Coaching, y, por la otra, si el Coach se quiere eternizar en el servicio.

Como el Coachee no suele pagar las sesiones que se contratan, preferirá, si ha alcanzado un buen nivel de entendimiento y confianza con su Coach, cuantas más sesiones mejor, pero la realidad nos dice que en un período de un año, un número de sesiones razonable podría variar entre 6 y 9.

Si le hicieran falta al coachee más de 9 sesiones, sería un claro indicador de que las cosas no van todo lo bien que deberían, puesto que una vez acordado y conocido el camino para alcanzar el objetivo por parte del Coachee, sólo la perseverancia y el tesón del Coachee serán los culpables de que eso ocurra.

A través de un proyecto de Coaching Ejecutivo, se establece inicialmente un diagnóstico de la situación actual. A continuación, se define y establece la situación deseada, luego se estudian las posibles alternativas para pasar de una situación a otra, se establece un Plan de Acción/Mejora, se planifica, se actúa y, sobre todo, se miden los resultados periódicamente. Para finalizar, se realiza un seguimiento de cómo están yendo las cosas para corregir el rumbo o modificarlo, si fuera necesario.

A partir de este sencillo planteamiento, más en la descripción que en la realidad, parece lógico pensar que entre seis y nueve sesiones, a razón de una sesión cada mes o mes y medio aproximadamente, podría ser suficiente.

En mi experiencia, si las cosas se han hecho bien y el Coachee está realmente comprometido con su proceso de cambio y mejora de comportamientos, con 6-9 sesiones debería ser suficiente.

Parece obvio, que una sesión de Coaching no es una charla de café entre dos buenos amigos, ni es un confesionario donde el/la Coach escucha pacientemente los lamentos del/de la Coachee buscando la “absolución” de sus problemas por parte del/de la Coach.

Una sesión de Coaching Ejecutivo debe estar cargada de la mayor energía positiva, donde cada uno de los dos “protagonistas” aporten lo mejor de sí mismos.

Por eso, una buena preparación, no una simple preparación, es vital para sacar el mayor provecho a la sesión.

El/La Coach normalmente habrá enviado a su Coachee un correo de agradecimiento inmediatamente después de la sesión anterior, acompañado de un breve resumen de los “hechos relevantes” y “acuerdos alcanzados” en la sesión.

Esa debe ser la guía que sirva de ayuda a ambos protagonistas, aunque más el Coachee que el Coach, para preparar, certera y con la extensión suficiente, la agenda de los temas a considerar en la siguiente sesión.

En mi experiencia como Coach en el desarrollo de múltiples sesiones, me he encontrado con dos tipos de escenarios.

En uno, el/la Coachee se presenta literalmente con “las manos en los bolsillos” esperando escuchar atentamente las instrucciones que le de su Coach.

En otro, el/la Coachee se presenta con una buena carpeta de documentación, ejercicios, etc., dispuesto(a) a “sacar” lo mejor de su Coach, siendo él/ella, quien conduce la reunión.

Si tuviera que hablar de porcentajes respecto a los dos escenarios, diría que la relación es de 60/40 a favor del primero.

Si por una casualidad el Coach ha confiado en verse en el segundo escenario, se pueden encontrar los dos “con las manos en los bolsillos”.

Por eso, independientemente de la frustración que siempre supone para el Coach, encontrarse con un Coachee que tiene menos interés que el Coach en el proceso de mejora de su Coachee, siempre hay que preparar la sesión como si fuera la primera y la última que vas a hacer.

Muchos Coachees no son conscientes del enorme esfuerzo económico que supone para una compañía abordar un proyecto de Coaching Ejecutivo, y creen que el/la Coach, como un proveedor más de servicios que es, está obligado a trabajar para él/ella, y en cierto modo así es, pero, si el Coachee piensa así, no cabe duda de que habrá perdido la perspectiva de lo que pueden suponer para él las sesiones de Coaching Individualizado.